En Afrique, la question de la transformation des systèmes alimentaires se pose avec acuité. Avec la croissance démographique et des défis comme le changement climatique, parvenir à une meilleure résilience et durabilité constitue un enjeu important. Plusieurs organisations appellent à un changement de paradigme dans les mesures annoncées, avec pour principal moteur les ressources humaines.
Cette approche est défendue notamment par le Centre pour les leaders africains dans l'agriculture (CALA), une initiative dirigée par l'Alliance pour une révolution verte en Afrique (AGRA). Lilian Githinji, spécialiste du renforcement des capacités institutionnelles chez AGRA et responsable du CALA, revient pour l’Agence Ecofin sur la genèse de l’organisation, ses ambitions sur le continent africain et ses perspectives de développement.
Agence Ecofin : Pouvez-vous nous présenter le CALA, son origine et les objectifs qui ont motivé sa création ?
Lilian Githinji : Je dois rappeler que le CALA est un programme phare d’AGRA, dont l’objectif principal est de développer les capacités de leadership d’individus issus du secteur public, du secteur privé et de la société civile afin de stimuler la transformation des systèmes alimentaires dans leurs pays respectifs. Le programme a été lancé en 2021 et AGRA ne le met pas en œuvre seule.
Nous le déployons à travers des partenaires, notamment l’African Management Institute, qui agit comme partenaire pédagogique. Le programme comprend également un volet coaching, assuré par l’African Network of Professional Facilitators, un réseau de coachs qui travaillent en étroite collaboration avec les leaders que nous accompagnons. Leur rôle est d’aider les participants à développer leurs compétences en leadership et à les préparer à assumer la responsabilité de piloter la transformation des systèmes alimentaires dans les pays où nous intervenons.
Nous veillons à une forte cohérence avec les priorités nationales en matière d’agriculture et de systèmes alimentaires dans les pays concernés. À l’échelle continentale, nous nous alignons sur des cadres tels que la Déclaration de Malabo dans le cadre du Programme Détaillé pour le Développement de l'Agriculture en Afrique (PDDAA) et désormais la Déclaration de Kampala, afin de garantir que notre programme soutienne à la fois les initiatives nationales phares et les objectifs continentaux plus larges.
Au CALA, nous ne nous contentons pas de former des leaders ou de renforcer leurs capacités de manière isolée. Notre objectif est de les préparer à devenir des moteurs de mise en œuvre des priorités nationales en matière de systèmes alimentaires. Ces leaders sont déjà influents : ils travaillent dans des ministères et agences gouvernementales, dirigent des organisations de la société civile ou occupent des postes de haut niveau dans des entreprises privées. Nous ne construisons pas le leadership à partir de zéro ; nous aidons plutôt ces responsables à affiner leurs compétences, à mieux collaborer et à assumer pleinement la responsabilité de transformer les systèmes alimentaires dans leurs pays.
Sur le plan thématique, le CALA se concentre sur le développement de capacités de leadership spécialisées et sur le travail avec des leaders issus de différents secteurs de l’économie, tous impliqués dans le fonctionnement global des systèmes alimentaires. Notre action s’inscrit dans l’alignement des priorités nationales de transformation des systèmes alimentaires et des cadres continentaux, notamment les engagements du PDDAA et de la Déclaration de Malabo.
AE : Le CALA intervient dans des contextes institutionnels très divers. Quels sont les principaux domaines thématiques dans lesquels le CALA prévoit de renforcer le leadership des dirigeants confirmés et émergents issus des gouvernements, du secteur privé et de la société civile ?
LG : Tout d’abord, il est important de préciser que le CALA se concentre sur les systèmes alimentaires et non uniquement sur l’agriculture. Les systèmes alimentaires sont plus larges, car assurer l’alimentation implique plusieurs secteurs au-delà de l’agriculture, notamment l’énergie, l’eau et l’environnement. Le CALA ne se limite pas à des thématiques prédéfinies. Nous nous concentrons plutôt sur les leaders avec lesquels nous travaillons, leur origine institutionnelle et la manière dont ils contribuent à la transformation des systèmes alimentaires. L’objectif principal est de leur permettre de piloter efficacement la mise en œuvre des priorités nationales en matière de systèmes alimentaires.
Le CALA ne se limite pas à des thématiques prédéfinies. Nous nous concentrons plutôt sur les leaders avec lesquels nous travaillons, leur origine institutionnelle et la manière dont ils contribuent à la transformation des systèmes alimentaires.
Nous ne travaillons pas selon des axes thématiques figés tels que la production agricole ou les systèmes de marché. Ce qui importe, c’est que les leaders que nous accompagnons soient déjà activement engagés dans la transformation des systèmes alimentaires de leurs pays. Pour intégrer le programme, ils doivent démontrer que leur action est directement liée aux priorités nationales en matière de systèmes alimentaires. Le CALA les soutient ensuite pour renforcer leur leadership, favoriser la collaboration intersectorielle et accroître l’impact de leurs actions dans le cadre de ces priorités.
AE : De votre point de vue, quels sont les principaux déficits en matière de leadership et de gouvernance que le programme vise à combler dans les systèmes alimentaires africains ?
LG : Je ne sais pas si vous êtes familier avec les examens biennaux des précédents mécanismes de redevabilité liés aux engagements du PDDAA au niveau des pays. Mais à travers plusieurs cycles de ces examens, il est apparu clairement que l’une des principales raisons pour lesquelles les engagements du PDDAA n’étaient pas correctement mis en œuvre tenait au manque de compétences de leadership spécialisées pour piloter leur application. De nombreux pays disposent de politiques nationales solides et sont également signataires d’accords continentaux tels que le PDDAA. Pourtant, l’exécution de ces engagements reste souvent en deçà des attentes, non pas à cause de la faiblesse des politiques elles-mêmes, mais en raison de lacunes en matière de leadership.
Il ne s’agit pas ici de gestion, mais bien de leaders capables de collaborer efficacement, de coordonner les ressources, de mobiliser les parties prenantes et d’assumer pleinement la responsabilité de la mise en œuvre. Combler ce déficit de leadership constitue l’objectif central et fondamental du CALA. Le programme existe pour doter les leaders des capacités nécessaires afin de traduire les priorités nationales et continentales des systèmes alimentaires en résultats concrets.
AE :De nombreux pays disposent de programmes techniques solides, mais peinent souvent à assurer une coordination à l’échelle de l’ensemble du système. Comment le CALA répond-il à ce défi en travaillant avec des leaders et pour favoriser le partage collaboratif de l’information entre les ministères, le secteur privé et la société civile ?
LG : C’est une question très importante. La première action que mène le CALA pour briser les silos consiste à réunir des leaders issus de secteurs qui fonctionnent habituellement de manière très différente. Les responsables du secteur public n’opèrent pas de la même façon que ceux du secteur privé, et les acteurs de la société civile évoluent encore dans un autre univers. En constituant de manière intentionnelle des cohortes intersectorielles, le CALA crée un espace propice à la collaboration et à une meilleure compréhension mutuelle.
La représentation sectorielle au sein du CALA n’est pas figée ; elle continue d’évoluer. Des leaders issus de la société civile, du monde académique, des groupes de réflexion, des programmes gouvernementaux et d’autres sphères peuvent être intégrés. L’objectif est d’élargir en permanence la diversité des perspectives tout en conservant un fort accent sur la collaboration.
Le deuxième élément clé réside dans la structure même du programme. Le CALA s’étend sur 16 mois, principalement en ligne, avec quelques rencontres en présentiel. Il est mis en œuvre en partenariat avec l’African Management Institute et le African Network of Professional Facilitators, qui assurent un accompagnement et du coaching afin d’aider les participants à apprendre à travailler ensemble de manière efficace et à mettre en œuvre les priorités nationales en matière de systèmes alimentaires.
La représentation sectorielle au sein du CALA n’est pas figée ; elle continue d’évoluer. Des leaders issus de la société civile, du monde académique, des groupes de réflexion, des programmes gouvernementaux et d’autres sphères peuvent être intégrés.
Le troisième pilier central du CALA est constitué par les projets d’apprentissage par l’action (Action Learning Projects – ALP), mis en œuvre au cours des six derniers mois du programme. À cette étape, les délégués de chaque pays participant — jusqu’à présent huit pays africains, majoritairement anglophones — identifient un défi réel lié aux systèmes alimentaires dans leurs communautés. Ces défis peuvent se situer à l’échelle nationale, infranationale ou locale, par exemple l’accès limité aux semences améliorées.
Les participants conçoivent ensuite collectivement une solution, rédigent une proposition et identifient les partenaires ou réseaux nécessaires à la mise en œuvre du projet. Cette approche garantit que les leaders n’apprennent pas seulement la collaboration en théorie, mais la pratiquent concrètement sur le terrain. Les projets sont conçus de telle sorte que leur réussite dépende d’une coopération entre plusieurs parties prenantes, reflétant ainsi la réalité selon laquelle la transformation des systèmes alimentaires nécessite une action coordonnée entre les gouvernements, le secteur privé et la société civile.
Une fois les projets mis en œuvre, les résultats des ALP sont présentés lors de la cérémonie de graduation de la cohorte, devenue l’un des moments les plus attendus du programme. Les délégués y présentent leurs réalisations, les difficultés rencontrées, les partenariats noués et la durabilité des solutions proposées. Par exemple, dans le cas d’un projet portant sur l’amélioration de l’accès aux semences, l’évaluation porte aussi sur la capacité des partenariats et des solutions mises en place à perdurer au-delà du programme. De cette manière, les ALP renforcent la collaboration, contribuent à briser les silos institutionnels et préparent les leaders à impulser un changement systémique dans les systèmes alimentaires nationaux.
AE : Le CALA a récemment annoncé son expansion en Afrique francophone, notamment au Togo, au Sénégal, au Mali et au Burkina Faso. Quelles sont les motivations derrière ce choix stratégique ?
LG : Déjà, le CALA a été conçu dès le départ comme un programme panafricain de leadership dédié aux systèmes alimentaires. Bien que l’initiative ait d’abord été pilotée dans huit pays — majoritairement anglophones — la vision à long terme a toujours été de s’étendre à l’ensemble du continent, au fur et à mesure que la demande émanant des pays africains se renforce.
Cette approche progressive s’inscrit pleinement dans la vision initiale du programme : démarrer avec un nombre limité de pays pilotes, puis élargir progressivement le périmètre géographique. L’expansion vers les pays francophones s’inscrit donc naturellement dans cette trajectoire. Au-delà de l’Afrique francophone, et en fonction des financements et des partenariats qui pourront être mobilisés, le CALA ambitionne également de s’étendre à d’autres régions du continent, tout en restant fidèle à son mandat panafricain en matière de leadership des systèmes alimentaires.
AE :Avec l’expansion prévue au Togo, au Sénégal, au Mali et au Burkina Faso en 2026, quelles opportunités ou quels défis spécifiques anticipez-vous dans les contextes francophones, tant en matière de développement du leadership que de transformation des systèmes alimentaires ?
LG : Avant tout, nous abordons cette phase d’expansion dans une position solide, forts des enseignements et de l’expérience accumulés depuis le lancement du CALA en 2021. Le programme a beaucoup évolué au fil des années, ce qui nous a permis d’en affiner la conception et d’en renforcer l’impact. Ces apprentissages nous permettent aujourd’hui de déployer le CALA plus efficacement dans de nouveaux pays et d’apporter davantage de valeur aux leaders qui y participent.
Dans ce contexte, nous n’anticipons pas de défis majeurs. Nous sommes conscients que les pays se trouvent à des niveaux différents de transformation des systèmes alimentaires et que les modalités de mise en œuvre des priorités nationales varient. Le CALA est donc conçu pour s’adapter aux réalités propres à chaque pays, mais aussi aux spécificités régionales, qu’elles soient anglophones, lusophones ou francophones. La question linguistique, par exemple, ne constitue pas un obstacle majeur, grâce à nos partenaires de mise en œuvre, qui disposent des compétences nécessaires pour intervenir efficacement dans ces différents environnements.
Notre stratégie d’expansion repose largement sur les partenariats déjà établis, sur le soutien continu et les ressources de nos partenaires au développement, ainsi que sur la bonne volonté des gouvernements des pays concernés. Dans les pays où AGRA ne dispose pas de présence physique, nous nous appuyons sur des réseaux existants pour identifier et mobiliser des profils de leaders adaptés au programme. Ce processus peut parfois prendre du temps, notamment pour repérer les bons profils, mais nous avons mis en place des stratégies d’atténuation, telles que des campagnes de sensibilisation ciblées et la collaboration avec des partenaires de confiance pour recommander des leaders au CALA.
Le CALA est conçu pour s’adapter aux réalités propres à chaque pays, mais aussi aux spécificités régionales, qu’elles soient anglophones, lusophones ou francophones. La question linguistique, par exemple, ne constitue pas un obstacle majeur.
Dans l’ensemble, ces défis restent maîtrisables et ne devraient pas freiner notre agenda d’expansion. Nous percevons au contraire de fortes opportunités dans ces pays, notamment un besoin réel de transformation des systèmes alimentaires, un potentiel important de collaboration avec les leaders qui seront intégrés au programme, ainsi que des possibilités d’engager de nouveaux partenaires au développement avec lesquels nous n’avons pas encore travaillé.
Enfin, lancer le programme dans de nouveaux pays est une étape essentielle, mais maintenir la dynamique dans la durée en est une autre. Pour y parvenir, nous continuerons de nous appuyer sur des partenariats solides, des ressources adéquates, l’appui des gouvernements et la confiance que les différentes parties prenantes accordent au CALA en tant que programme de référence en matière de leadership des systèmes alimentaires.
AE :La cérémonie organisée début décembre a mis en lumière une place croissante accordée au leadership des jeunes. Pourquoi ce volet est-il devenu une priorité stratégique pour le CALA ?
LG : Nous intégrons volontairement les jeunes au sein du CALA afin de bâtir un solide vivier de futurs leaders des systèmes alimentaires en Afrique. Le leadership n’est pas inné : il se construit. Le CALA entend jouer un rôle central dans le développement de cette nouvelle génération de leaders. À titre d’exemple, lors de la quatrième cohorte, nous avons délibérément veillé à ce que 40 % des participants soient des jeunes.
Il est toutefois important de préciser qu’il ne s’agit pas de jeunes fraîchement diplômés, mais de profils qui conduisent déjà des transformations concrètes au sein de leurs systèmes alimentaires. Le CALA leur offre un cadre pour reconnaître leur potentiel, renforcer leurs capacités de leadership et les préparer à devenir des leaders encore plus influents à l’avenir.
Par ailleurs, l’intégration des jeunes vise aussi à favoriser l’apprentissage intergénérationnel. Au sein de chaque cohorte nationale, la combinaison de leaders plus jeunes et de leaders expérimentés — par exemple deux jeunes aux côtés de trois cadres seniors — crée un espace propice au mentorat et au partage d’expériences. Les jeunes bénéficient des enseignements de ceux qui ont déjà évolué dans des environnements complexes, tandis que les leaders plus aguerris profitent de perspectives nouvelles et d’approches innovantes.
Cette approche intentionnelle restera au cœur du CALA, car elle est essentielle pour construire un vivier de leaders des systèmes alimentaires à la fois dynamique, durable et capable de répondre aux enjeux actuels et futurs.
AE : Quel impact à long terme attendez-vous des anciens du CALA dans leurs pays respectifs ?
LG : Je pense d'abord que l’impact à long terme commence avant tout par le renforcement des capacités institutionnelles des organisations dont sont issus les leaders formés. Les diplômés du CALA ne repartent donc pas seulement avec des compétences individuelles renforcées, mais surtout comme de véritables agents de changement au sein de leurs institutions. Il s’agit de profils déjà influents, et les compétences, le coaching, les collaborations et les outils acquis grâce au CALA sont ensuite diffusés au sein de leurs organisations. En pratique, former un leader permet ainsi de renforcer la capacité de leadership et l’efficacité institutionnelle de toute une structure.
Le CALA repose sur la conviction que le développement du leadership produit un impact systémique. En renforçant les compétences de leaders individuels, le programme contribue collectivement à améliorer la qualité du leadership au sein des institutions. À mesure que davantage d’organisations sont dirigées par des leaders plus efficaces, l’effet cumulatif se traduit par des avancées concrètes dans la transformation des systèmes alimentaires.
Les diplômés du CALA ne repartent pas seulement avec des compétences individuelles renforcées, mais comme de véritables agents de changement au sein de leurs institutions. Il s’agit de profils déjà influents, et les compétences, le coaching, les collaborations.
Les leaders du secteur public formés incarnent un leadership plus fort au sein des administrations. Ceux du secteur privé renforcent leur contribution à la transformation des systèmes alimentaires. Les organisations de la société civile gagnent en efficacité au sein des écosystèmes nationaux. Ensemble, ces dynamiques nourrissent l’émergence d’une communauté croissante de leaders des systèmes alimentaires, capable de porter la transformation à grande échelle.
AE : Si vous aviez un message à adresser aux gouvernements et au secteur privé, quel serait-il ?
LG : Un message clé à nos partenaires actuels et potentiels, ainsi qu’aux parties prenantes et aux secteurs dont CALA recrute ses leaders, est que le renforcement du leadership reste l’ingrédient manquant de la transformation des systèmes alimentaires en Afrique. Les cycles successifs de revue biennale des engagements de Malabo et de Kampala ont systématiquement identifié ce manque comme un facteur limitant majeur.
CALA ne fonctionne pas en vase clos. Nous sommes pleinement conscients de l’existence d’autres initiatives de leadership pour les systèmes alimentaires et collaborons activement avec certaines d’entre elles. La contribution spécifique de CALA réside dans la réduction de ce déficit de leadership, en développant les compétences précises dont les leaders ont besoin pour conduire une transformation durable et significative.
Nous appelons donc les partenaires à soutenir CALA de manière concrète, afin de continuer à former les leaders nécessaires à la transformation des systèmes alimentaires. Nos priorités d’expansion sont doubles. Nous voulons étendre l’influence de CALA à l’ensemble du continent et nous souhaitons approfondir l’engagement des partenaires et renforcer la qualité des leaders impliqués au niveau national.
Les gouvernements africains portent la responsabilité première de la transformation des systèmes alimentaires dans leurs pays, mais ils ne peuvent y parvenir seuls. Les lacunes dans la mise en œuvre des agendas nationaux sont souvent liées à une collaboration insuffisante entre les secteurs. Le CALA fournit une plateforme qui rassemble des leaders issus du gouvernement, du secteur privé et de la société civile pour travailler collectivement à un changement systémique.
Nous savons que l’impact du développement du leadership prend du temps. Certains anciens élèves peuvent ne montrer, pour l’instant, que des résultats préliminaires ou progressifs, mais la transformation est un processus à long terme. Rome ne s’est pas construite en un jour. Développer une masse critique de leaders compétents requiert de la patience et de l'engagement. À terme, cet investissement produira des changements significatifs et des signes tangibles de transformation. Soutenir le CALA nécessite donc un engagement soutenu, de la patience et une conviction partagée quant à l’importance de former la prochaine génération de leaders des systèmes alimentaires.
Propos recueillis par Espoir Olodo